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    金地遇繡峰:房企新周期 全鏈條都要達到高專業度

    2021年08月19日  05:00  21世紀經濟報道  孔海麗 

    近日,遇繡峰接受21世紀經濟報道記者獨家專訪,從區域策略、市場認知、產品思維等方面,分享兼具管理高度和執行顆粒度的獨特認知。

    “三道紅線”“兩集中”等長效機制接連落地,各城市調控政策不斷加碼,一路高企的土地及其他成本,令房企利潤率不斷壓縮。疊加疫情重挫,使得房企不得不改變開發邏輯,重估市場預期。

    向來以“穩健”著稱的金地,2020年實現銷售額2426.8億元,同比增長15.23%,“三道紅線”也全部為綠檔。其中,華北區域更是實現營業收入同比大增149.62%。

    對于華北區域來說,最核心的北京市場,無疑是更加嚴苛的。

    金地集團華北區域副總經理、北京公司總經理遇繡峰出身于營銷一線,既有豐富的操盤經驗,又對北京樓市的政策和市場變化有著深切的感知。近日,遇繡峰接受21世紀經濟報道記者獨家專訪,從區域策略、市場認知、產品思維等方面,分享兼具管理高度和執行顆粒度的獨特認知。

    房企新邏輯新周期

    21世紀經濟報道(以下簡稱《21世紀》):自去年年中以來,調控政策愈發收緊,三道紅線、兩集中、五檔房貸、8部門聯合整治房地產市場,均事關房企“土地和資金”的命脈。其中,“三道紅線”對房企的影響聚焦在哪些方面?

    遇繡峰:“三道紅線”政策出臺之后,融資方面的變化非常清晰,企業杠桿的泡沫去掉,所有公司都被鎖定在一個區間里,周轉和凈利潤水平決定了企業的ROE水平,對于資金密集型的房地產企業的挑戰確實蠻大的,金融屬性在變小,對經營能力的要求確確實實在提高。

    《21世紀》:“兩集中”土地供應之下,從散售到批發,對房企的影響具體如何?

    遇繡峰:首先是資金實力,因為保證金是地價的20%,沒有資金實力,第一步就很難參與到競爭中了。

    第二個是聯合開發會更多。因為項目投入總額比較高,各個地產企業在資金方面、品牌方面都有一些各自的優勢,聯合開發應該還是主流,也是一個抗風險的優選項。

    第三就是對公司自身層面,就全國范圍來看,全國22個集中供地城市幾乎囊括了主力一二線城市,在各大公司占到的銷售份額都比較高,所以如何調動集團力量,怎么分配資金,也是一個非常大的考驗。

    第四就是,消費端競爭進入白熱化,因為產品同期進入市場,貼身肉搏,怎么做差異化,難度和挑戰會更大。因為都是成熟開發商,速度都差不多,很難做到誰比誰更快,同期進入市場的概率非常大,如果片區需求不足夠,批量入市之后,又是一場廝殺。

    《21世紀》:差異化應該怎么實現,有哪些要點?

    遇繡峰:第一層差異化體現在定位上,總價、面積和戶型的差異上。同一個片區,是做改善型產品還是做剛需產品,做多大主力面積,總價多少?

    但進一步來講,差異化還體現在細分領域。比如同樣是剛需,也分階梯,從80平方米、90平方米到100平方米,在北京高售價的情況下,雖然只差10平方米,但價格相差可能超過50萬元,對于年輕人來說,總價位段和面積對應的客戶需求,已經是差異化了,要注意到購買力的差異。

    第二層差異化,就是在價位分化沒那么明顯的情況下,開發商打造的產品配套和生活方式的差異。比如對于品牌的認知來講,金地的產品給大家的認知更偏理性,偏產品主義一些,通過規劃層面和建筑空間的打造,未開社區呈現的配套功能和服務特色方面還是會存在差異化,這也算作硬性條件里的軟性需求。

    第三層差異化,就是我們呈現給客戶的社群溝通、文化屬性。尤其現在對于年輕人來說,前期產品風格定位、整個推廣溝通方式,以及不同客群代表人物的精神屬性,都是有不同影響力的,形成獨具特色的社區風格。

    高難度呼喚高專業度

    《21世紀》:北京樓市調控的房地聯動機制也受到了中央認可,未來對高標準建設方案的關注度預計還會加強,你怎么看待由此產生的變化?

    遇繡峰:集中供地未來越來越強調高標準,這是一個新的課題和挑戰,對產品各方面要求越來越高,也確實會促使企業對產品加大投入,加速綠色建筑、產業化等新技術運用,提高企業產品研發力度,提升產品品質。

    北京第二批集中供地,預計還會加強對高標準建設方案的要求,把地價成本轉移到產品成本上。這是一個系統化改變。

    所以我們現在的重點是要把整個供應鏈所有環節都達到非常高的專業度。前面建得好,客戶認同感強,交付的時候客戶滿意度才能高,未來的物業管理,都要形成良性循環。形成良性循環之后,將來深耕同一個片區,品牌度和客戶影響力才會持續得到客戶的認同。

    《21世紀》:在這個過程中,金地的策略是什么?

    遇繡峰:金地作為一家全國化公司,全國各個城市的差異還挺大的,很少在某個片區特別冒進。這兩年,公司通過對全國市場的觀察,考量各個城市之間的差異,還是能找到相對比較安全和收益較好的投資機會。

    金地作為一家公眾上市公司,要保持企業經營的良性循環,我們對操盤難度、市場把握、客戶認知、產品匹配度要求都比較高,作為專業化公司,在穩定經營和平衡利潤的雙重要求下,就愈發需要提高自己的專業化水平。

    《21世紀》:北京市場不只是政策層面的變化,市場也呈現出非常典型的特點,你怎么看待北京市場這些年的整體變化?

    遇繡峰:主觀層面上,2017年(“317新政”)之前的北京市場,大家普遍信心十足;2017年之后,市場規律在打破和重建。

    經歷過高點和低谷之后,最近北京的市場供應梯度又開始恢復了,土地供應、產品供應的結構恢復了豐富性,市場也進入穩定期。但同時,利潤率走低也變成常態化。種種影響要求房企進入新周期,一是要求周轉效率,二是在經營層面做得更加細致。

    《21世紀》:北京市場給房企帶來了很多新要求,對房企綜合實力的要求會非常高,金地怎樣應對這種變化?

    遇繡峰:無論是市場上升也好,下行也罷,金地拿到的每個項目,做得都比較謹慎和努力,一定要爭取把成功率做到最高。尤其是北京市場,地價更高,經營工作有更多的邊界,在產品研究、客戶研究之外,還需要為項目爭取最大的安全度。

    具體到項目本身,就是速度一定要快,無論是報批慢一點還是開工慢一點,都會造成資金成本遠超出拿地當時的預期。在這樣的前提下,定位能力、客戶研究能力、產品能力都會面臨更大的挑戰。

    總結來講就是,無論是管理的精細度,還是產品能力,各方面的挑戰跟以前還是很不一樣的,一定要很快速很流暢,建得順、賣得順,整個項目最終才能有一個比較好的結果。

    “客戶是金子”

    《21世紀》:近年來,Z世代成為開發商共同的關注的群體,金地如何分析和獲取年輕人市場?

    遇繡峰:“Z世代”“新青年”,是我們近幾年比較關注的話題。年輕人除了剛性的需求之外,更多的其實還比較追求一種認同感,他們的生活調性和個人價值主張都提高了一大步,對審美的要求,對自身生活方式的關注跟以前都不太一樣。

    以“華樾國際”項目的定位為例,我們把這批客戶定義為“新青年”,更多的還是要看到他們對自我價值的認知,所以在產品上一定要有自己的主張,這樣才能吸引到有相似度的客戶。這樣的一批客戶,如果將來能夠形成社群,其實是會讓社區更有生命力的。我們未來還會在軟性方面繼續提升。

    因為前幾年市場很難,大家把房子蓋好就行了,對渠道的依賴度比較高,通過二手房領域去爭搶客戶。但現在市場慢慢在恢復豐富性,我們也希望把費用更多放在前端,花在客戶身上,塑造品牌,然后去建立社群,建立更好的服務體系。

    《21世紀》:怎樣才能吸引到這些年輕群體,我們是怎么做調研的分析和產品定位的?

    遇繡峰:這個要分成幾個層面。

    第一就是傾聽一線的聲音??蛻粽J知來自于一線,一定要真正形成一線感知。所有的產品定位之前都是要做客戶訪談,一定要打破認知局限。第二,市場是開放和流動的,對客群的思考需要不斷學習和觀察,通過問卷、調研、客戶分享會、前期巡展等方法不斷驗證客戶。第三,無論是剛需還是中高端產品,立意還是要更高一些,要有引領性。

    現在已經是買方時代了。以前可能不用做那么細致的市場分析,有房子就能賣。但現在不是了,現在客戶是金子。

    《21世紀》:買方時代,金地的產品結構會有變化嗎?大的原則是什么?

    遇繡峰:我們中高端包括剛需產品線都在做,未來更多的還是研究面向的客群屬性吧,還是我們一直在講的,堅持品質,堅持客戶服務,如果不堅持這兩點,就沒有辦法做一個長期發展的一個專業開發商。把長期發展的思維貫穿始終,拼就是拼的內功。

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