<rp id="vuo9h"></rp>
  • <dd id="vuo9h"></dd>

    首頁 > 財經 > 正文

    獨家專訪紅星美凱龍朱家桂:巨輪轉舵,要奔赴一個怎樣的山海?

    2021年08月05日  05:00  21世紀經濟報道  張賽男 

    朱家桂從業電器行業12年,從業家居行業9年,對兩個行業的勾連及其變化更有獨到的體會。紅星美凱龍這座巨輪,將通過一系列動作調整,奔赴下一場山海。

    2021年,“輕資產、重運營”成為紅星美凱龍最重要的兩個關鍵詞。

    3月春季大會上,紅星美凱龍透露,要真正做到從物業到平臺的轉型。

    另一受外界關注的行業動態是,紅星美凱龍和居然之家在今年的牽手。

    日前,在位于上海真北路的紅星美凱龍全球家居1號店內,南財智庫、21世紀資本研究院主辦的“走進高質量發展上市公司(第5期)”活動現場,紅星美凱龍“掌舵人”之一的朱家桂接受了21世紀經濟報道記者的獨家專訪。

    身為集團執行總裁兼大營運中心總經理的他,對公司的戰略轉型以及萬億級家居行業的變化作出一一解讀。

    朱家桂

    “輕”、“重”戰略調整

    《21世紀》:紅星美凱龍為什么在此時點強化輕資產、重運營戰略?

    朱家桂:這和國家的經濟周期密不可分。國家宏觀經濟發展進入到這樣一個周期,尤其是國家對地產行業出臺的一些最新的宏觀政策,對于我們這個與房地產高度關聯的行業來說,提出了輕資產、重運營的舉措,也是順勢國家大的宏觀經濟政策,可以更好地適應宏觀經濟環境的變化,來獲得更大的發展空間。

    《21世紀》:其中的“輕”和“重”是如何體現的?

    朱家桂:我們原來叫輕重并舉,今年上半年我們明確提出了輕資產、重運營。

    截至去年底,紅星美凱龍有476個家居商場,今年快500個項目,這里面的自營項目有90多個,剩余的都是委托管理、特許經營和戰略合作項目。

    我們在國內核心城市自營店的布局完成,連鎖布局基本完成了,自建自營的商場數量就會順勢降下來。

    隨著中國城鎮化的快速推進,尤其三、四線城市迸發出的蓬勃購買力,我們要更快速地通過委托管理等輕資產的方式擴大市場滲透,加速下沉到縣城和一些經濟比較發達的大鎮。

    為什么要用輕資產的方式去做?

    重資產的項目,從拿地到建設到開業,周期時間較長。下沉市場數量特別龐大,靠自建自營速度會很慢。為了保證每年50-60個項目的速度,我們通過輕資產的模式加快在全國各級市場的滲透。同時,輕資產也可以降低企業前期大量投資帶來的壓力。

    《21世紀》:從今年上半年的運營情況來看,這一戰略有何成效?

    朱家桂:因為我們的店一般都是下半年開,上半年開店數量比較少。

    就項目規劃上看,今年只有一兩個項目是自營的,是在杭州和南昌的項目,其他五十幾個項目全部是委托管理的項目。

    《21世紀》:紅星美凱龍把下沉的市場作為主要方向,對下沉市場的布局是怎么規劃的?

    朱家桂:目前在任何一個縣城,紅星美凱龍都可以做一個3-5萬方的家居市場。

    我們手上簽約儲備的項目還有700多個,已開的將近500個,基本就是這種格局。

    我們的布局分幾個維度,北上廣深幾乎已經完成布局,天津、武漢一批城市的布局完成后還會做一些補充,在一些二線市場我們還有些空白,更多的發展空間是在三四線城市。

    《21世紀》:公司在北上廣深的布局基本完成了,未來在一線城市的增長動力來自哪里?

    朱家桂:未來像北京、上海這種城市的增長動力主要來自行業集中,資源和市場一定會向頭部企業集中,

    未來一些小廠肯定會慢慢倒閉,一些運行效率不高的渠道會慢慢退出。這個行業勢必會走向集中,可能一個城市就剩下兩到三家主要賣場,有點像十幾年前家電行業國美、蘇寧的格局。

    不搞惡性競爭

    《21世紀》:注意到今年公司與居然之家有一個合作,合作的邏輯是什么?

    朱家桂:邏輯就是行業的良性發展、健康發展。

    比如我們在做線上線下一體化時,兩家公司不約而同選擇和阿里合作,在這個問題的選擇上,兩位董事長都有同樣的胸懷,都是站在行業的高度上,去推動中國家居行業的健康發展。

    此外,家居行業發展到了一定階段,我們響應國家號召,不去惡性競爭,不要讓經銷商去二選一。家居行業特別強調線下體驗。所以我們在推動上游工廠、下游經銷商的數字化升級階段,和居然面臨同樣的挑戰。

    正是有共同的痛點,才產生了深度合作。企業的升級發展,一定是隨著移動互聯的發展形成線上線下一體化。在這點上,兩家企業在多個領域是合作大于競爭的。

    當然,合作也不是說不競爭,但競爭是要有底線的,不能惡性競爭,比如互聯網行業之前出現的補貼戰,完全靠資本驅動把資源吸到一家,對行業反而是不利的,我們不能有這種無底線的競爭?;谶@個共識,在日常經營過程中,如何更好地服務工廠、服務消費者、做好渠道布局等,大家形成一個良好的競爭環境。

    這也是給其他行業一個表率,第一名和第二名之間要有競爭,但不要搞惡性競爭,也要有合作。

    《21世紀》:你怎樣看待家居行業未來的轉型及整合方向?

    朱家桂:家居行業的轉型整合正在提速。中國大家居行業差不多有4.5萬億到5萬億的市場,里面差不多有1.5萬億到2萬億市場和紅星美凱龍以及我們的合作伙伴關聯。

    原來這個行業叫螞蟻市場,但現在這個市場快速走向整合,并迅速形成一些百億級的企業。在10年前,行業里還沒幾家上市公司,現在已經有好幾十家了。

    雖然這個行業走向集中,但集中程度還遠遠不夠。

    我相信在各個細分領域一定會產生出一批龍頭企業。另外隨著我們渠道的快速下沉,渠道會向紅星美凱龍這種頭部企業集中。

    跨界電器業務:“三分天下有其一”

    《21世紀》:今年5月,紅星美凱龍全球首家智能電器生活館在上海揭幕,從而正式邁入電器這個新賽道。你同時具有電器、家居行業的從業經驗,在主導跨界電器的過程中,遇到的難點是什么?

    朱家桂:最大難點是認知的盲點,就是在沒做之前不知道自己能干成這件事。

    是什么撕開這個口子?是定制櫥柜的發展,推動了廚電的發展,由此我們聯想到,既然廚電可以進來,嵌入式的冰箱、洗衣機也可以進來。

    一個新的市場機會出現了,前置家裝的消費升級,服務的是高端人群,他們對高端電器系統的需求非常大,我們進入電器非常順勢。

    大家都是在一個差不多的時間點關注到電器領域的機會的,但我們找得稍微早了一點。

    《21世紀》:未來電器業務在公司整個業務布局中扮演怎樣的角色?

    朱家桂:電器市場有8000億元左右規模,跟紅星美凱龍關聯的有2000億。我們一直都在強調這個觀點,一個8000億的市場,我只做2000億買賣;4.5萬億的市場,我只看1.5萬億到2萬億的買賣。

    我們分得很清楚,哪些我能做,哪些我不能做。

    我們對電器的定位就是“三分天下有其一”。

    我們希望通過三年的時間,在中高端消費群體中,形成買高端電器來紅星美凱龍的概念,這就是所說的三分天下有其一。

    從面積占比來看,電器從原來的補充品類,現在已經上升到7.5%,在遠期的業務規劃中,希望通過三年的時間提升到15%,未來可能是15%-20%之間的面積占比。

    以全球家居一號店為例,調整完以后,電器生意特別好,以前一些高端的國外電器品牌是不走零售渠道的,入駐紅星美凱龍之后,吸引了很多高端人群。消費者在一個平臺上就可以選齊高端電器產品。

    《21世紀》:可以說,紅星美凱龍補齊了高端電器這一環,那么在建材、家具、電器等一站式的高端購物體驗上,未來還有什么要補充的嗎?

    朱家桂:我們其實挺細分的,有9個主題館,包括睡眠生活、系統門窗、軟裝陳設等,還有地面材料沒有以主題館的形式展示。今后我們更多以1個商場,9個或者10個主題館的方式對外展現,而不是簡單地告訴大家這里有建材、家具和家電,要把顆粒度做得更細,多了一個二級目錄對外傳遞。從今天來看,我們通過三年業務規劃和商場的品類調整,把鏈條做全了,應該說已經很完整了。

    聚焦主業、做好主業

    《21世紀》:公司在對外并購、對外投資方面有哪些動作?

    朱家桂:投資大體上還是聚焦家居生態的上下游。在產業投資方面我們還是非常準的,比較成功的投資像歐派、慕思股份等。我們還是以產業投資為主。

    我們投資細分領域的頭部企業,助力它發展,更快地帶動行業的轉型升級,還能給公司帶來不錯的投資回報,給商場帶來品牌提升,是一舉多贏的方式。

    《21世紀》:作為家居行業的龍頭,如何看待行業的大發展趨勢,以及與資本市場的互動?

    朱家桂:對于企業而言,萬變不離其宗,核心在于一個企業的經營是否健康。

    我講什么樣的故事不重要,重要的是通過運營帶來公司市場份額的增加、經濟效益的提升。

    紅星美凱龍和其他同行不一樣,我們其實是在原有的基礎之上加了一個物管公司,重運營干的是物管公司的活,這里空間非常大,幫助經銷商做傳播、做引流、落地搞活動,這在行業里沒有其他任何一家公司能做到。

    我認為只有重運營才能提升行業的效率,只有重運營才能提升客戶的滿意度,才能服務好下游的經銷商,不然就變成地主了。

    我們也是希望向資本市場講清楚紅星美凱龍的定位、發展、行業的優勢,以及巨大的市場空間,通過聚焦主業,聚焦經營,通過重運營的動作帶來積極的市場反饋,讓投資者更了解紅星美凱龍是一個什么樣的公司。

     返回21經濟網首頁>>

    分享到:
    相關新聞